ЗАДАНИЕ 8.1. 3
ЗАДАНИЕ 8.2. 6
ЗАДАНИЕ 8.3. 8
ЗАДАНИЕ 8.4. 9
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ.. 10
ЗАДАНИЕ 8.1
До августа 1998 г. у француза Николя Мегрели был в Москве магазинчик, торговавший косметикой и парфюмерией Nina Ricci. После кризиса продажи пошли плохо, и Мегрели объявил 10 своим сотрудникам, что вместо французской селективной продукции Nina Ricci они будут продавать косметику и аксессуары для банно-душевых процедур под никому не известным российским брэндом, который еще предстояло придумать. На коллективное придумывание названия ушло три месяца. Сейчас в фирме Мегрели Синтрейдинг работает в 10 раз больше сотрудников, а в СЕТИ «ДЛЯ ДУША И ДУШИ» – 12 магазинов в Москве и 4 в регионах.
Николя Мегрели давно мечтал создать свой брэнд, чтобы быть более независимым, а прожив четыре года в России, захотел, чтобы брэнд был российским – и по названию, и по содержанию.
Николя Мегрели не придумывал что-то новое – он просто создал российский аналог, более дешевый и национально адаптированный, таких сетей, как британская Body Shop с оборотом более $500 млн., американская Bath & Body Works (сеть компании Intimate Brands) или канадская Soapberry Shop. Единственный в России магазин Soapberry Shop закрылся в начале 1998 г., и, пока ГУМ не открыл франчайзинговый салон «Для душа и души», эта ниша пустовала.
В первый год Мегрели вложил в развитие сети около $500 000. В Москве он собирается теперь открывать только собственные магазины. А в регионах француз предлагает местным предпринимателям франчайзинговые магазины под ключ за 1,5 млн. руб.
Мегрели обещает, что вложения окупятся через восемь месяцев. Однако екатеринбургский предприниматель Жан Николотов считает, что в его городе инвестиции вернутся так быстро, только если будет сеть магазинов.
Николотов владеет сетью киосков Роспечать. Почувствовав, что простора для роста этого бизнеса уже нет, он поехал в Москву за идеями. «Встретил магазинчик, зашел туда, мне все понравилось, – рассказывает бизнесмен.
В результате летом этого года он открыл в Екатеринбурге первый магазинчик на 24 кв. м, оборотом которого – 200000 руб. в месяц – Николотов удовлетворен.
«Магазины, которые находятся на аналогичных площадях в центре города, зарабатывают лишь чуть-чуть больше нас. Хотя продукция кажется для нашего города дорогой, но в Екатеринбурге нет магазинов такого стиля. Сам сервис, подача товара продуманы. Очень хорошо идут гели для душа, шарики для ванны, массажеры всевозможные, аксессуары, которые украшают ванну. На ура идет все, что касается сауны, – колпаки и т. д.», – говорит Николотов.
Сейчас Мегрели закупает продукцию для магазинов в нескольких странах. Цель Мегрели – постепенно производить все в России. Пока дело дошло только до производства аксессуаров для сауны – рукавиц, ковриков и колпаков.
Нижегородская фирма ЗАО Промвойлок, начав несколько месяцев назад производить помимо технической продукции бытовую, столкнулась с тем, что сбыт в Нижнем Новгороде идет не очень хорошо. «Мы сначала попробовали по Нижнему. Но в Нижнем уровень не тот: у нас как привыкли париться в шапках-ушанках, так и парятся», – говорит директор фирмы Алексей Васильев. Зато в магазины «Для душа и души» нижегородская фирма с декабря будет поставлять 2000 единиц продукции в месяц – вдвое больше, чем сейчас продается в Нижнем.
Контрольные вопросы и задания:
Какую инновационную стратегию реализует Николя Мегрели? Постройте матрицу SWOT-анализа для сети «Для душа и души». Как Вы оцениваете перспективы открытия магазина «Для душа и души» в нашем городе? Какие инновационные решения Вы бы предложили для завоевания рынка нашего города?
Николя Мегрели реализует инновационную стратегию внедрения и адаптации нововведений. До возникновения сети «Для душа и души» подобных торговых сетей в России не было. Построим матрицу SWOT-анализа в таблице.
Таблица 1 – SWOT-анализ сети «Для душа и души»
|
Определение сильных и слабых сторон |
Выявление возможностей и угроз внешней среды |
|
1 |
2 |
|
Сильные стороны S |
Возможности O |
|
1. Срок функционирования сети – более 10 лет |
1. Расширение сети |
|
2. Широкий ассортимент предлагаемой косметической продукции |
2. Создание тематических СПА-центров |
...
ЗАДАНИЕ 8.2
Определить степень согласованности мнений экспертов по четырем параметрам образцов техники:
|
1 |
2 |
3 |
4 |
Сумма по строкам |
Квадрат суммы |
|
1 |
2 |
2 |
2 |
7 |
49 |
|
3 |
2 |
5 |
5 |
15 |
225 |
|
1 |
2 |
5 |
3 |
11 |
121 |
|
1 |
5 |
5 |
4 |
15 |
225 |
|
2 |
1 |
4 |
1 |
8 |
64 |
Итого |
56 |
684 |
|||
Для оценки согласованности мнений экспертов используем коэффициент конкордации:
где S — сумма квадратов отклонений суммы рангов каждого объекта экспертизы от среднего арифметического рангов; n — число экспертов; m — число объектов экспертизы. В зависимости от степени согласованности мнений экспертов коэффициент конкордации может принимать значения от 0 (при отсутствии согласованности) до 1 (при полном единодушии).
Среднее арифметическое составит:
56 / 5 = 11,2.
Отклонение по первому критерию:
7 – 11,2 = - 4,2.
...
ЗАДАНИЕ 8.3
На реализацию инновационного проекта влияют два фактора: квалификация персонала и точность работы оборудования. Ошибки персонала совершаются в среднем 5 на каждые 100 операций, при этом средний ущерб составляет 30 тыс.руб. Сбои работы оборудования в среднем происходят 13 раз на каждые 1000ч работы, что обходится компании в среднем в 55 тыс.руб. Определить степень риска всего инновационного проекта и ожидаемые потери.
Определим вероятность (риск) совершения ошибок персонала:
5 / 100 = 0,05.
Определим ожидаемые потери на 100 операций:
5 * 30 = 150 тыс. руб.
...
ЗАДАНИЕ 8.4
Предприятие анализирует два инновационных проекта в 2,8 млн. руб. Оценка чистых денежных поступлений приведена в таблице.
|
Год |
Проект А. млн.руб. |
Проект Б, млн.руб. |
|
1 |
1,3 |
0,7 |
|
2 |
1,6 |
1,3 |
|
3 |
- |
1,5 |
Альтернативные издержки по инвестициям равны 13%.
а) Определить чистую приведенную стоимость каждого проекта.
б) Определить внутреннюю норму доходности каждого проекта.
в) Определить период окупаемости каждого проекта.
Какой проект предпочтительнее?
Рассчитаем чистую приведенную стоимость проекта А:
-2,8 + 1,3 / 1,13 + 1,6 / 1,132 = -2,8 + 1,15 + 1,25 = - 0,4.
Список использованной литературы:
Ивасенко, А.Г. Инновационный менеджмент. – М.: РИОР, 2009. – 416 с. Мухамедьяров, А.М. Инновационный менеджмент. – М.: Инфра-М, 2008. – 176 с. Хотяшева, О.М. Инновационный менеджмент. – СПб.: Питер, 2006. – 304 с.
